Harvard Business Review Türkiye’ye abone olun, indirimli fiyatlardan yararlanın. Detaylar

  • Kendini Anlatamayan Gelişemez

    Tüm kurumların en büyük problemi nedir? Kendi içlerindeki gizli yetenekleri keşfetmekte yaşadıkları sıkıntı ve insan kaynaklarında bu buna bağlı olarak yaşanan problemler; erozyon, kayıplar ve diğerleri… Peki, ama probleme bir de diğer taraftan baksak? Her şirketin sizin gelişiminize uygun özel bir yapı tanımlaması bir zorunluluk olsa da, zihninizde neler olup bittiğini anlama ihtimali yoktur. Yeteneklerinizin nasıl geliştiğini ya da yeni yeni ilgi duymaya başladığınız konuları veya geliştirdiğiniz yeni yönlerinizin hepsini birden bilemez.

  • Daha İyi Bir Stratejik Planlama için Dört Tüyo

    En iyi stratejilerin hiçbiri dikkatli bir düşünce sürecinden geçmeden gerçekleşmemiştir. Bu yüzden başlı başına bir strateji planlama süreci, öncelikleri belirlemek, yatırım kararları almak ve büyüme planları yapmak için önemli bir araçtır. Ama birçok şirket için bu eylem gereksiz açıklamalarla dolu bir bütçe planlamasına ya da eyleme dönüştürülebilecek çok az ve öz bir kısmı olan –analiz, tablolar ve sunumlar formundaki müşterilerle dolu- kötü bir amatör tiyatroya dönüşüyor. Bu yüzden de birçok stratejik plan raf süsü ya da bir yığın belgeyle dolu hard disklerin içinde bulması zor dosyalar olarak kalıyor.

    Birçok şirketin stratejik planlama için görüşme halinde olduğu bir dönemde olduğumuza göre, kötü alışkanlıklardan kurtulmak için çok iyi bir zamandayız. İşte size sıkı çalışmanızı bir strateji planlamasına dönüştürmeye yarayacak dört adım:

    Varsayımlarınızı test etmek için deneyimlere yoğunlaşmakta ısrarcı olun. Stratejik planlar mutlaka bir dizi inisiyatif sonucu ortaya çıkan (artan kazanç, gelişen marjlar, yüksek yatırım getirisi gibi) belli sonuçlara bağlı hipotezler içerir. Ama çoğunlukla bu varsayımlar ikinci bir araştırmayla, eğitimli tahminlerle ya da saha deneylerinden çok hipotezlerle desteklenir. Bu sebeple, yöneticiler tam anlamıyla harekete geçmek ya da kaynak tahsis etmek konusunda pek rahat değiller. Bunun yerine başarılı olup olmayacağını bildikleri işlerde kalmayı tercih ediyorlar. Bu durgunluğun üstesinden gelebilmek için yöneticilerden kısa zamanlı bir takım deneyler içinde yer almalarını isteyin ve böylece neyin işe yarayıp neyin yaramayacağını detaylı bir biçimde görebileceklerini belirtin. Bir şirketteki üst düzey yönetici bu çalışmalara “izcilik görevleri” adını verdi ve her yöneticinin bu görevlerin en az bir çeyreğinde yer almasını sağladı.

    Yavan dil kullanımını yasaklayın. Stratejik planlar genelde “dünya standartlarındaki operasyon kapasitemizi artırmak” ya da “fiyatlarımızı ve ticaret stratejilerimizi, pazar erişimini sürdürürken talebe de etkin şekilde güç verecek biçimde yeniden şekillendirmek” gibi boş cümlelerle doludur. Bu tür bir dil kullanımı ekibinizin neyi başarmaya ihtiyacı olduğu konusunda net bir fikre sahip olmadığını gösterebilir. Bu güce karşı koymak için finans hizmetleri veren büyük bir firmanın CEO’su “güçlendirmek”, “sinerji”, “aracısız ortam yaratma” ve “zinde” gibi kelimelerden oluşan bir liste hazırlayarak organizasyonun bu listedekileri kullanmasını yasakladı.

    Şablon zorbalığından kaçının. Şablonlar bir stratejik planlamanın olmazsa olmazıdır. Ekipleri, rekabet analizi, dış sektörlerdeki değişimler, kapanması gereken performans boşlukları gibi önemli konuları göz önünde bulundurmaya zorlar ve farklı bölgelerden verilerin karşılaştırılmasını kolaylaştırır. Ancak şablonların kalıplaşmış kullanımı, ekiplerin işlerini büyütmek için plan yapma konusuna odaklanmaları gerekirken kurumsal gerekliliklere yoğunlaşmasına sebep olabilir. Ekipler aynı şablonları her yıl tamamlamak zorunda olduğundan, sonuçlar bayağı fikirlerden, ezbere cevaplardan ve bir şirketin ulaşması gereken fırsatları ve temel meseleleri tamamıyla kapsamayan ve hatta daha kötüsü belirsizlik yaratan planlardan oluşur. Bu problemden, artık bir anlamı olmayan planlama şablonlarını oluşturmayı bırakarak kurtulabilir ya da radikal bir biçimde gereklilikleri değiştirerek de bu adımı atabilirsiniz. Örneğin, büyük bir gıda üreticisi, birçok farklı ve karmaşık bilgi yığını gerektiren üç yıllık bir planlama şablonunu daha kısa, açık ve anlaşılır bir formata çevirerek süreci yeniden düzenledi. Böylece ekip, edindiği özet bilgilerle motive olarak büyüme planlarını daha kolay bir biçimde geliştirdi.

    Kışkırtıcı sorular sorun. Teoride stratejik planlama, şiddetli çekişmeleri ve tartışmaları beraberinde getirmeli ama süreç sert bir şekilde yapılandırıldığında ve belgeler verilerle doldup taştığında, diyaloglar sınırlandırılabilir. Bunun üstesinden gelmek için planlar sunulduğunda zorlayıcı sorular sormak önemlidir. Ayrıca bu soruları, düşünce gücünü zenginleştirecek ve ilerlemek için herkesin güven seviyesini yükseltecek şekilde yöneltmek gerekiyor. Duyduğumuz sorulardan birkaçıysa şöyle: “Bu stratejinin işe yaraması için yolunda gitmesi gereken en önemli iki ya da üç şey nedir?”, “Bu stratejiyi takip edersek, neleri yapmamaya karar vereceğiz?” ve “Bu planın başarıya ulaşması için geliştirmemiz gereken özel yetenekler nelerdir?”

    Stratejik planlama süreci birçok organizasyonun işletme ritminin önemli bir parçasıdır. Liderlik görevindeki kişiler, bunun kurumsal bir çalışma ya da kötü bir tiyatrodan daha öte bir şey olduğuna inanmalı ve o şekilde hareket etmeli.

    Schaffer Consulting şirketinin ortağı Logan Chandler bu yazının ve bir HBR makalesi olan Off-Sites That Work makalesinin eş yazarıdır. 

  • Hayatınızı Değiştirebilecek Bir Soru

    Yıllardır aksatmadan ağırlık kaldırıyor, kardiyo çalışıyor veya yoga yapıyorum. Ama bu bitmek tükenmek bilmeyen çabalarıma rağmen çok fazla değişiklik gördüğümü söyleyemem. Ta ki birkaç ay öncesine kadar. Geçenlerde vücudumda bir değişiklik hissettim. Kaslarım daha güçlü, daha belirgindi ve gerçekten gözle görülür bir şekilde iki kilo vermiştim. Konuşmaya ne yapmadığımla başlayalım. Spor yaparak geçirdiğim süreyi artırmadım. Aslında daha az zaman harcadım bile diyebilirim. Yaptığım şey, spor yaptığım süreyi kullanma tarzımı değiştirmekti. Sürekli o eski her zamanki egzersizi yapmaktansa, egzersiz programımı yeni alışkanlıklarla harmanlıyorum.

  • Büyük Veri Yarışında Geri Kalmayın

    Günümüzde büyük veri sözü ciddi bir trend oldu ve çok sık kullanılıyor. Herkes tam olarak ne olduğunu bilmeden ve faydasını görmeden çokça bu terimi kullanıyor, “Bu konuya yatırım yapmalıyız” diyor. Bununla birlikte biz şirketlere bu gibi kavramlar içinde kaybolmadan önce, veriyi anlamlandırarak ve müşterinize ve şirketinize fayda sağlayacak şekilde nasıl işleyebileceğinize odaklanmanızı öneriyoruz. Örneğin şu basit taktikler işinize yarayabilir.

  • Kendini Anlatamayan Gelişemez

    Kendini Anlatamayan Gelişemez

    Yazar: Alemşah Öztürk | Kişisel Yönetim

    Tüm kurumların en büyük problemi nedir? Kendi içlerindeki gizli yetenekleri keşfetmekte yaşadıkları sıkıntı ve insan kaynaklarında bu buna bağlı olarak yaşanan problemler; erozyon, kayıplar ve diğerleri… Peki, ama probleme bir de diğer taraftan baksak? Her şirketin sizin gelişiminize uygun özel bir yapı tanımlaması bir zorunluluk olsa da, zihninizde neler olup bittiğini anlama ihtimali yoktur. Yeteneklerinizin nasıl geliştiğini ya da yeni yeni ilgi duymaya başladığınız konuları veya geliştirdiğiniz yeni yönlerinizin hepsini birden bilemez.

  • Daha İyi Bir Stratejik Planlama için Dört Tüyo

    Daha İyi Bir Stratejik Planlama için Dört Tüyo

    Yazar: Ron Ashkenas | Strateji

    En iyi stratejilerin hiçbiri dikkatli bir düşünce sürecinden geçmeden gerçekleşmemiştir. Bu yüzden başlı başına bir strateji planlama süreci, öncelikleri belirlemek, yatırım kararları almak ve büyüme planları yapmak için önemli bir araçtır. Ama birçok şirket için bu eylem gereksiz açıklamalarla dolu bir bütçe planlamasına ya da eyleme dönüştürülebilecek çok az ve öz bir kısmı olan –analiz, tablolar ve sunumlar formundaki müşterilerle dolu- kötü bir amatör tiyatroya dönüşüyor. Bu yüzden de birçok stratejik plan raf süsü ya da bir yığın belgeyle dolu hard disklerin içinde bulması zor dosyalar olarak kalıyor.

    Birçok şirketin stratejik planlama için görüşme halinde olduğu bir dönemde olduğumuza göre, kötü alışkanlıklardan kurtulmak için çok iyi bir zamandayız. İşte size sıkı çalışmanızı bir strateji planlamasına dönüştürmeye yarayacak dört adım:

    Varsayımlarınızı test etmek için deneyimlere yoğunlaşmakta ısrarcı olun. Stratejik planlar mutlaka bir dizi inisiyatif sonucu ortaya çıkan (artan kazanç, gelişen marjlar, yüksek yatırım getirisi gibi) belli sonuçlara bağlı hipotezler içerir. Ama çoğunlukla bu varsayımlar ikinci bir araştırmayla, eğitimli tahminlerle ya da saha deneylerinden çok hipotezlerle desteklenir. Bu sebeple, yöneticiler tam anlamıyla harekete geçmek ya da kaynak tahsis etmek konusunda pek rahat değiller. Bunun yerine başarılı olup olmayacağını bildikleri işlerde kalmayı tercih ediyorlar. Bu durgunluğun üstesinden gelebilmek için yöneticilerden kısa zamanlı bir takım deneyler içinde yer almalarını isteyin ve böylece neyin işe yarayıp neyin yaramayacağını detaylı bir biçimde görebileceklerini belirtin. Bir şirketteki üst düzey yönetici bu çalışmalara “izcilik görevleri” adını verdi ve her yöneticinin bu görevlerin en az bir çeyreğinde yer almasını sağladı.

    Yavan dil kullanımını yasaklayın. Stratejik planlar genelde “dünya standartlarındaki operasyon kapasitemizi artırmak” ya da “fiyatlarımızı ve ticaret stratejilerimizi, pazar erişimini sürdürürken talebe de etkin şekilde güç verecek biçimde yeniden şekillendirmek” gibi boş cümlelerle doludur. Bu tür bir dil kullanımı ekibinizin neyi başarmaya ihtiyacı olduğu konusunda net bir fikre sahip olmadığını gösterebilir. Bu güce karşı koymak için finans hizmetleri veren büyük bir firmanın CEO’su “güçlendirmek”, “sinerji”, “aracısız ortam yaratma” ve “zinde” gibi kelimelerden oluşan bir liste hazırlayarak organizasyonun bu listedekileri kullanmasını yasakladı.

    Şablon zorbalığından kaçının. Şablonlar bir stratejik planlamanın olmazsa olmazıdır. Ekipleri, rekabet analizi, dış sektörlerdeki değişimler, kapanması gereken performans boşlukları gibi önemli konuları göz önünde bulundurmaya zorlar ve farklı bölgelerden verilerin karşılaştırılmasını kolaylaştırır. Ancak şablonların kalıplaşmış kullanımı, ekiplerin işlerini büyütmek için plan yapma konusuna odaklanmaları gerekirken kurumsal gerekliliklere yoğunlaşmasına sebep olabilir. Ekipler aynı şablonları her yıl tamamlamak zorunda olduğundan, sonuçlar bayağı fikirlerden, ezbere cevaplardan ve bir şirketin ulaşması gereken fırsatları ve temel meseleleri tamamıyla kapsamayan ve hatta daha kötüsü belirsizlik yaratan planlardan oluşur. Bu problemden, artık bir anlamı olmayan planlama şablonlarını oluşturmayı bırakarak kurtulabilir ya da radikal bir biçimde gereklilikleri değiştirerek de bu adımı atabilirsiniz. Örneğin, büyük bir gıda üreticisi, birçok farklı ve karmaşık bilgi yığını gerektiren üç yıllık bir planlama şablonunu daha kısa, açık ve anlaşılır bir formata çevirerek süreci yeniden düzenledi. Böylece ekip, edindiği özet bilgilerle motive olarak büyüme planlarını daha kolay bir biçimde geliştirdi.

    Kışkırtıcı sorular sorun. Teoride stratejik planlama, şiddetli çekişmeleri ve tartışmaları beraberinde getirmeli ama süreç sert bir şekilde yapılandırıldığında ve belgeler verilerle doldup taştığında, diyaloglar sınırlandırılabilir. Bunun üstesinden gelmek için planlar sunulduğunda zorlayıcı sorular sormak önemlidir. Ayrıca bu soruları, düşünce gücünü zenginleştirecek ve ilerlemek için herkesin güven seviyesini yükseltecek şekilde yöneltmek gerekiyor. Duyduğumuz sorulardan birkaçıysa şöyle: “Bu stratejinin işe yaraması için yolunda gitmesi gereken en önemli iki ya da üç şey nedir?”, “Bu stratejiyi takip edersek, neleri yapmamaya karar vereceğiz?” ve “Bu planın başarıya ulaşması için geliştirmemiz gereken özel yetenekler nelerdir?”

    Stratejik planlama süreci birçok organizasyonun işletme ritminin önemli bir parçasıdır. Liderlik görevindeki kişiler, bunun kurumsal bir çalışma ya da kötü bir tiyatrodan daha öte bir şey olduğuna inanmalı ve o şekilde hareket etmeli.

    Schaffer Consulting şirketinin ortağı Logan Chandler bu yazının ve bir HBR makalesi olan Off-Sites That Work makalesinin eş yazarıdır. 

  • Hayatınızı Değiştirebilecek Bir Soru

    Hayatınızı Değiştirebilecek Bir Soru

    Yazar: Peter Bregman | Kişisel Yönetim

    Yıllardır aksatmadan ağırlık kaldırıyor, kardiyo çalışıyor veya yoga yapıyorum. Ama bu bitmek tükenmek bilmeyen çabalarıma rağmen çok fazla değişiklik gördüğümü söyleyemem. Ta ki birkaç ay öncesine kadar. Geçenlerde vücudumda bir değişiklik hissettim. Kaslarım daha güçlü, daha belirgindi ve gerçekten gözle görülür bir şekilde iki kilo vermiştim. Konuşmaya ne yapmadığımla başlayalım. Spor yaparak geçirdiğim süreyi artırmadım. Aslında daha az zaman harcadım bile diyebilirim. Yaptığım şey, spor yaptığım süreyi kullanma tarzımı değiştirmekti. Sürekli o eski her zamanki egzersizi yapmaktansa, egzersiz programımı yeni alışkanlıklarla harmanlıyorum.

  • Büyük Veri Yarışında Geri Kalmayın

    Büyük Veri Yarışında Geri Kalmayın

    Yazar: Selim Uçer | Strateji

    Günümüzde büyük veri sözü ciddi bir trend oldu ve çok sık kullanılıyor. Herkes tam olarak ne olduğunu bilmeden ve faydasını görmeden çokça bu terimi kullanıyor, “Bu konuya yatırım yapmalıyız” diyor. Bununla birlikte biz şirketlere bu gibi kavramlar içinde kaybolmadan önce, veriyi anlamlandırarak ve müşterinize ve şirketinize fayda sağlayacak şekilde nasıl işleyebileceğinize odaklanmanızı öneriyoruz. Örneğin şu basit taktikler işinize yarayabilir.

  • Şirketin Yeniden Yapılanmasında Mali İşlerin Yorumları

    Şirketin Yeniden Yapılanmasında Mali İşlerin Yorumları

    Yazar: Metin Pişkinoğlu | Finans

    Simülasyon olarak, şirket yapılanması konusunda bir Mali İşler Direktörü ile gerçekleştirilen görüşme sonucunda aşağıda yeniden yapılanma konusundaki genel soruları ve mali işler öncelikli cevaplarda verilen önerileri bulabilirsiniz. Bir şirketin sorunlu şirket hale geleceği nasıl anlaşılır? Öncelikle farkına varması gereken kişi, “erken uyarı merkezi” olan CFO’dur. Hazırladığı raporlarda “ikaz” olarak gerek üst düzeye gerekse yönetim kuruluna uyarılarını yapmak zorundadır. Bu tip bilgiler Bilanço, Kâr/Zarar raporlarından hazırlayacağı İşletme Sermayesi/Likidite, Finansal Analiz, sektörel pozisyonlar, kârlılık analizleri raporlarında ve de çalışanlarla ilgili hazırlanan raporlar hep birlikte değerlendirildiğinde ortaya çıkmaktadır. CFO’nun asıl değer yaratıcı işinin rakamları ortaya çıkarmak değil, rakamların sözsel analizi olduğu unutulmamalıdır. Risk analiz tabloları ve bunun muhtemel anlamları konusunda yorum yapması ön şarttır. Firmanın finansal bütünlüğüne tehdit oluşturan gelişmeleri erken görme ihtimali çok yüksektir.

  • Mobil Kurumlar

    Mobil Kurumlar

    Yazar: Hakan Karamanlı | Mobil

    Mobil teknolojiler yaşamımızın içine son derece hızlı bir şekilde giriyor. Akıllı telefonların kullanım oranı yüzde 50’yi geçti (Sene sonu tahminleri yüzde 60). Tabletlerin gelişimi akıllı telefonlardan bile daha hızlı oldu ve şimdiden yüzde 40'a ulaştı. 2016 yılında bilgi çalışanlarının aynı anda ortalama üç ila beş arası akıllı mobil cihaz kullanacağı tahmin ediliyor.

  • Lüks Marka Yönetiminde Ritüel Stratejileri

    Lüks Marka Yönetiminde Ritüel Stratejileri

    Yazar: Tofig Husein-zadeh | Markalama

    Ritüel kavramının antik dönemlerden günümüze kadar varlığını koruyan bir kavram olduğu ve yaşamımızda önemli bir rol oynadığı kesin. Tüketicinin yaşam biçiminde yeni ritüellerin ortaya çıkmasıyla beraber, belirli ritüel türlerinin birçok anlamda değişmediğini görüyoruz. Örneğin, modern iş adamının sabah kahve içerken gazete okumayı tercih etmesi yeni bir ritüel türüyken antik çağlardan 21. yüzyıla kadar varlığını korumayı başaran dans etme ritüeliyse arketip karakteristiklere sahip bir türdür. Lüks marka yönetimi bağlamında ritüel nosyonunu nasıl tanımlamalıyız? Lüks pazarlama dünyasında ritüellerin oynadığı rol neden gittikçe daha fazla önem kazanıyor? Ritüel stratejilerini uygularken nelere dikkat etmeniz gerekir?

  • Hoşlanmadığınız Birini Nasıl Yönetirsiniz?

    Hoşlanmadığınız Birini Nasıl Yönetirsiniz?

    Yazar: Amy Gallo | Liderlik

    Herkes yetersiz patronlardan ya da işlevsiz iş arkadaşlarından şikayet ediyor ama peki ya astlarınız? Yönettiğiniz kişi sizi çıldırtırsa ne yapmalısınız? Eğer davranışı performansıyla alakalı bir konuysa, sizi rahatsız eden şeyi iletmenin dolambaçsız bir yolu var. Fakat bu kişilerarası bir sorunsa ne yapmalısınız? Birlikte yemek yemekten kaçındığınız birine karşı adil bir yönetici olabilir misiniz yoksa ekibinizdeki herkese aynı şekilde davranmanız gerektiğini öğrenmeli misiniz?

  • İşi Kişisel Hale Getirmek

    İşi Kişisel Hale Getirmek

    Yazar: Andy Fleming, Lisa Lahey, Matthew Miller, Robert Kegan | Büyük Fikir

    Yeni yeni anlamaya başlıyoruz ki, yüksek performans gösteren organizasyonlarda bile çoğu çalışan kendisinden yapılması beklenmeyen ikinci bir iş için önemli enerji harcıyor: İtibarını korumak, kendisini en iyi şekilde sergilemek ve yetersizliklerini kendisinden ve başkalarından saklamak. Hemen hemen her şirkette kaynak israfının tek ve en büyük sebebinin bu olduğuna inanıyoruz.

  • Hafele Türkiye CEO'su ile Özgün İş Modelleriyle Fark Yaratmak Üzerine

    Hafele Türkiye CEO'su ile Özgün İş Modelleriyle Fark Yaratmak Üzerine

    Yazar: Hilmi Uytun | Nasıl Başardım?

    Hafele’den 2000 yılında Türkiye’de bağlantı ofisine genel müdür olma  teklifi aldığımda bu işle ilgili deneyim sahibi değildim. Öncesinde turizm ve tekstille ilgili yöneticilik deneyimlerim olmuştu ancak  mobilya ve mimari donanımları hiç bilmediğim bir alandı. Doğrusunu isterseniz bunun nasıl bir iş olduğunu anlamam bile bir yılımı aldı. Elimde bir katalog vardı ve içinde 28 bin ürün bulunuyordu. Sonra gördüm ki bu ürünler insanın ve mekânın, kısaca, yaşamın olduğu her yerde var.

Insight Center: Liderlik

Powered by

Günün Fikri

  • Destekleyici Bir Ortam Yoğun Çalışmanın Etkilerini Azaltabilir

    Herkes bilir ki, çok uzun saatler boyunca çalışmak, özellikle de kadınsanız, iş/hayat dengenizi bozabilir, evde huzursuzluğa yol açabilir. Yapılan yeni bir çalışmaya göre, destekleyici bir iş ortamı, yoğun çalışmanın yarattığı negatif etkileri azaltabilir. Ofis kültürü o kadar etkili ki, destekleyici bir ortamda haftada 65 saat çalışan kadınların, daha az destekleyici bir ortamda haftada 45 saat çalışan kadınlara göre daha az stresli olduğu belirtiliyor. Peki, kadınlar için destekleyici bir ortam nasıldır? En önemli özellik olarak şunlar sayılabilir: Cinsiyet yanlılığının ciddiye alınıyor olması ve yöneticilerin kendilerine doğrudan rapor veren astlarının kariyer gelişiminde aktif bir rol oynaması.

    Alyssa Westring’in “New Research: A Supportive Culture Buffers Women from the Negative Effects of Long Hours” adlı yazısından uyarlandı.

    Ayrıca "Stres Konusunda Olumlu Düşünün" isimli tüyo yazısı da ilginizi çekebilir.

Günün Tüyosu

  • Rutinlere Güvenerek Zihinsel Enerjinizi Serbest Bırakın

    Her karar verişinizde zihinsel bir gerilim yaratırsınız. Kararınızın hangi adayı işe alacağınızla, bir görevi başkasına devredip devretmeyeceğinizle, hatta öğlen ne yiyeceğinizle ilgili olması durumu değiştirmez. Karar verme enerjimiz kısıtlıdır. Stres ve yorgunluksa bizi doğru kararlar almaktan alıkoyabilir. Rutinleri kullanarak vermeniz gereken karar sayısını azaltabilirsiniz: Eğer her gün yapmanız gereken bir şey varsa, her gün aynı saatte yapmayı deneyin. Örneğin, sabah iş için hazırlanırken yaptığınız şeyleri belli bir rutine oturtun. İşe, maillerinizi ve sesli mesajlarınızı kontrol edip acil olanlara cevap vermekle başlayabilir, bu sayede önemli projelerle daha çabuk ilgilenebilirsiniz. Akşam eve giderken yaptığınız şeyler için de bir rutin izleyin. Daha önemsiz kararları oto-pilota aldığınızda daha önemli şeyleri yapmak için enerjinizi serbest bıraktığınızı göreceksiniz.

    HBR Guide to Managing Stress at Work adlı yazıdan uyarlandı.

    Ayrıca “Stres Konusunda Olumlu Düşünün” isimli tüyo yazısı da ilginizi çekebilir.

Günün Rakamı